Zero-based budgeting预算编制过程是以零为基础开始，不参考上一期的预算或实际业绩表现。因此，所有的预算标题的初始余额为0，这点与incremental budgeting不同，在incremental budgeting模式下的初始值至少等于去年的预算或支出金额。因此，在Zero-based budgeting模式下，每个部门运作都会进行全面检查，所有支出都需要审批，而不是只有增量支出需要审批。

Zero-based budgeting试图实现最优资源配置，将资源分配给最需要的业务部分。它通过强制管理人员证明其部门的每项活动是正当的，部门的预算将持续为零，直到他们证明其合理性。如果管理人员无法做到这一点，他们就不会被分配到任何资源，所以他们的工作也就因此而停止。就此而言，理论上所有不合理的支出就会停止。因此，在制定预算时，管理层会持质疑态度，不断向自己提问，比如：

❶这个活动真的有必要吗？

❷终止这个活动会发生什么情况？

❸目前的拨备是否适当？

❹还有什么其他方式可以开展活动？

❺活动需要多少费用？

❻从活动中获得的收益是否至少与成本相匹配？

所有这些问题在很大程度上是通过将预算过程分为三个不同阶段来解决的，如下所述。

Stages in zero-based budgeting

Stage 1

活动项目由经理确定。然后，经理须考虑执行活动的不同方式。接着，这些活动在称之为“decision package”中记述，其中：

●分析活动成本

●陈述目的

●识别能够达到相同目的的替代方法

●确定活动的绩效指标

●评估不执行活动或执行到不同程度的后果

关于最后一点，decision package可以在基层准备，代表实现组织目标所需的最低服务水平或支持。进一步incremental packages的准备，可以用来反映更高级别的服务或支持。

例如，如果一所学校选择使用Zero-based budgeting进行预算，学校要开展的活动中有一项是提供或促进学校午餐。那么，学校餐饮经理可考虑三种选择。选择1：提供一个区域，学生可以自带食物用餐，并配备餐饮人员准备一些三明治和其他冷食出售。选择2：提供自助餐厅供应冷热食品和饮料。选择3：为学生提供热食，及全面综合的餐饮服务。服务的基本级别是选项1，而选项2和3是更高级别的服务选项。另一方面，学校可以考虑两个互斥的decision package：

-内部提供服务，或

-将整个餐饮活动外包给外部供应商。

某些形式的成本效益分析在这个阶段可能会有帮助，同时，一定程度的定量分析也须采纳。例如，成本效益分析可能表明，学校的最低供应水平（选项1）是成本效益最好的。不过，这会使学校给潜在学生的家长留下负面印象，并会打消一些家长将孩子送到该校的念头。导致不鼓励能力强的学生申请该校，相应会造成更差的结果是，对学校未来募集资金产生负面影响。简单的成本效益分析将难以包含这些问题的财务影响。

Stage 2

然后，管理层将按照组织利益递减的顺序，对所有packages进行排序。这将有助于管理层决定支出什么以及支出在哪里。对decision packages的排名发生在组织的多个层级。例如，刚才提及的学校，餐饮经理将对他准备的多个decision packages进行排序。然后，校长将在所有为学校制备的其他事项packages中，对餐饮packages进行排序。

Stage 3

接下来，根据优先级顺序将资源分配到所需支出水平。

Benefits of ZBB

由于ZBB不认为上年度的资源配置对于今年来说是必要的，组织的所有活动都将从零基础每年重新评估一次。因此，最重要的是，低效率和过时的活动被移除，并且遏制了浪费的支出。与incremental budgeting相比，这是zero-based budgeting最大的好处，是其起初发展的主要原因。

●本质上，为了在实践中使用ZBB，它鼓励自下而上编制预算（bottom-up approach）。这可以鼓励员工的积极性。

●它挑战现状，并鼓励管理者持质疑态度。

●它可以响应一年接着一年的商业环境变化

●总体而言，能够更有效地分配资源。

Drawbacks of ZBB

●部门经理可能没有所需技能来构建decision packages。他们需要培训，培训需要时间和金钱。

●在一个大型组织中，活动的数量将会很大，以致于ZBB难以处理产生的paperwork。

●对packages排名可能很困难，因为许多活动不能只基于量化措施比较。定性因素需要纳入考量，但这很难。高级管理层可能没有时间或知识来对可能产生的成千上万个packages进行排名。通过分级排序过程可以有助于减轻这个问题，每个级别的管理人员对报告给他们的经理所提交的packages进行排序。

●识别decision packages和确定其目的，成本和收益的过程要消耗大量时间和成本。这个问题的一个解决方案是每年使用incremental budgeting，然后每三到五年或者发生重大变化时，使用ZBB。这意味着组织可以从ZBB的一些优势中受益，而无需每年花时间和成本运行。另一种选择是在某些部门使用ZBB，但其他部门不使用。某些成本是必要的而不具任意性，有人指出对于这些成本执行ZBB是毫无意义的。例如，学校或医院的供暖和照明费用，是不论分配多少预算金额，都必须支付的费用。Incremental budgeting似乎更适合这样的成本，如修大楼修复费用一样。

●由于决策是在预算时做出的，管理人员会觉得无法对年内发生的变化作出反应。如果不能对新兴机遇和威胁作出反应，这可能对企业造成不利影响。

●组织的管理信息系统可能无法提供必要的信息。

有人指出，比起私营部门组织，ZBB更适合公共部门。这是因为，首先，在从事规定明确活动的组织中，将活动纳入decision packages中更为容易。例如，地方政府已经设立的活动，包括提供住房，学校和当地运输。第二，它更适用于任意性成本或支持活动的成本。这种成本大多可以在非盈利组织或公共部门，或商业运营的服务部门中找到。

Conclusion

由于ZBB要求所有费用都要证明合理性，所以在商业组织的整个预算过程中使用，似乎不太合适。为什么要花费如此多的时间和资源证明，那些为满足基本生产需要而一定会发生的成本？对于不能施加任何酌情处理权的成本，使用这样一个长期的过程是没有意义的。相较之下，Incremental budgeting操作快速简单，且容易理解。然而，使用Incremental budgeting毫无疑问会带来效率低下，惰性和闲置预算。

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