从近期的学生反馈上看，许多学生询问ACCA F1-Accountant in business中有关亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg) 管理理论的知识点。那么咱们在这里给大家梳理一下F1的知识点。

Henry Mintzberg是在全球管理界享有盛誉的管理学大师。

Part1：亨利·明茨伯格-基本的组织构型:

1. 创业型组织（Entrepreneurial Startup）/ Simple

2. 机械型组织（Machine Bureaucracy）

3. 专业型组织（Professional Bureaucracy）

4. 事业部组织（Diversified Organization）

5. 创新型组织/灵活型组织（Adhocracy Bureaucracy / Innovative Organization）

6. 使命型组织（Missionary Organization）

7. 政治型组织（Political Organization）

1 ： 简单的结构 (Entrepreneurial Startup）/ Simple

作为一种简单的组织构型，创业型组织的最显著特点就是它还没有作为完型组织的详尽特征。 一般来说，创业型组织缺乏作为一个组织的技术结构、行政支持单位、松散的部门和人员配置，部门间差异很小，以及较少的部门层级。 各项组织行为还尚未形成规范化，组织缺少规划、培训及沟通活动。

组织内部协调在很大程度上是最高主管的工作。 尤其是，各项重大决策权高度集中在最高主管的身上。 因此，在创业型组织构型中战略顶点（Strategic Apex）可以说是最关键的部分。 事实上，这一类型组织的战略顶点或者说运营核心很少有超过一人的。

2. 机械官僚型组织（The Machine Bureaucracy）

对于机械型组织的特点为 高度专业化、例行性的组织任务；

机械型组织主要依赖于其的标准化作业流程， 在这一组织构型中技术结构（The Technostructure）是非常关键的部分，它要求技术分析人员不断提到组织的标准化程度。

机械官僚型组织生存于简单、稳定的环境之中， 复杂的、动态的工作任务是这类组织所不能胜任的，因为它们难以被预测、重复以及进行标准化处理。

机械型组织多为成熟型组织， 这一成熟组织有足够强大的生产运营能力，进行重复的、标准化的生产活动； 同时，它足够成熟，有能力设置、应付各种它所期望、需要的运营标准。 规范化的技术系统也是机械型组织构型的一个重要特征，因为正是这些技术系统使得例行式工作成为可能，并实现规范化。

位于机械型组织战略顶点的高级管理人员的角色和作用主要是保证这架官僚机器顺畅运作。 它们是“完成任务型”组织， 而不是“解决问题型”组织。 所以它的高级管理人员会着重于寻找如何提高标准化程度、更加高效完成给定生产任务的方法， 而不会把精力过多地放在组织创新功能上。

3. 专业组织(Professional Bureaucracy)

专业型组织依靠技术作业的标准化来达成协调，而技术标准化主要通过设计、培训以及教导来完成。 这种组织会雇佣受过训练的专业人员，来作为它的作业核心（The Operating Core），并给予它们较大的自主权。 作业核心的人员拥有相当大的自主权意味着他们在作业时相对独立于自己的同事，但是他们与所服务的顾客却联系紧密。 专业人员之间所必需的协调通过标准化的知识与技能来进行，更为有效的交流取决于技术人员之间的互相学习。

在机械型组织内标准是由组织自定的，而专业型组织的标准却多源自组织外部： 即由其技术作业人员和他们来自其他组织的同行组成的专业自治协会。 专业型组织特别强调专家权威。

换句话说，专业型组织的战略、决策在很大程度上是其组织内部专业人员的个人决策，或者组织外部专家协会的战略决策。 而专业型组织自身的战略则表现为一种影响，一种由组织专业人员证明可行的项目、创意经年累月叠加起来的影响。

专业型组织的技术系统调节性能差，自动化程度低。

与机械型组织相同的是，专业型组织也是一种僵硬的组织构型，非常适合生产一层不变的标准化产品，不能满足创新调整，提供新产品和新服务的要求。

专业型组织的变革往往不是那种惊天动地的改旗易帜， 相反却是润物细无声、通过更换组织的专业人员来慢慢实现，即 将那些学有专长的人士吸引进组织，他们愿意并能够提升组织的专业性。

4. 分部组织 Divisional

协调通过指定另外工作业绩达成。 通过产品的标准化。 被多样化的市场(产品和服务)。 中间线是组织的关键部分。 他们协调产品，行动在战略尖顶和经营的核心之间。

5. Adhocracy Bureaucracy   (创新组织)

灵活型组织为高度的有机型结构，程式化规定很少， 根据专业训练进行工作分派。 为了内部管理方便，往往把各专家分配到各个功能性单位里，但根据市场导向，以相应的项目小组方式来工作。 因为程式化规定少，为了鼓励、协助项目小组间的相互协调与调整，此类组织需要有专门的联络机构。

不同于专业型组织，灵活型组织的协调性不能仅仅依赖于专业人员的标准化知识与技能，因为那会导致往标准化组织，而不是创新型组织。 相反，专业人员的现有知识与技能应被视为创造组织新的效能的基础和源泉。

灵活型组织的另一个特征是，富产更多的管理人员，如功能经理、整合经理、项目经理， 项目经理成为项目小组内的功能型人员，扮演着沟通、协调的角色。 在一定程度上，组织正式领导人的权威有所下降。 在灵活型组织内，专业人员与支持人员的区别和特征不是非常明显。

6. 使命型组织/理想主义的组织(传教士组织)

灌输工作的准则为整个组织是受控的，通常，因此大家根据同一套信仰起作用。 和在宗教组织。

Part 2亨利·明茨伯格的6个有效的组织配置

1. 相互调整，可实现由简单的程序非正式沟通协调（两个操作系统之间的雇员）

2. 直接监督，是通过让一个人发出命令或指示的其他几个工作取得的相互联系（如当一个老板告诉别人该怎么做，一次一个步骤）

3. 标准化的工作流程，可实现通过指定的工作协调进程开展相互关联的任务的人（这些标准通常是正在开发的技术结构进行的作业的核心，在工作的指示，出来的时间与动作的情况一样研究）

4. 标准化产出，可实现通过指定不同的工作成果的协调（通常又开发了技术结构，如在财务计划 ，指定亚基业绩目标或规格，勾画出一个要生产产品的尺寸）

5. 标准化的技能 （和知识），其中不同的工作是由相关的培训，工人在收到专科医生（ -凭借协调说，一名外科医生，在手术室的麻醉师，几乎自动地响应对方的标准程序）

6. 标准化规范，其中是规范注入的控制通常是为整个组织的工作，使每个人的职能按照相同的信念（如在一个宗教秩序）

Part 3根据明茨伯格的组织配置模型，归纳为组织的六个部分

1.战略顶尖 （高层管理人员Strategic apex）

2.中间层 （中层管理人员Middle line）

3.经营核心 （运营业务及流程Operating core）

4.技术支持 （设计系统、流程的技术分析人员Technostructure）

5.行政支持人员 （作业流程以外的所有支持力量Support staff）

6.思想体系、意识形态 （信任、传统、  准则、价值、文化Ideology）

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