ACCA F1中的所有理论家及其理论内容,重要考点内容：
　　
　　Mendelow：
　　
　　Mendelow’s Matrix：Stakeholders & Power VS Interest
　　
　　Hight power & high interest：key players
　　
　　Hight power & low interest：keep satisfied
　　
　　Low power & high interest：keep informed
　　
　　Low power & low interest：minimal efforts
　　
　　Anthony：
　　
　　Planning Level：Hierarchy层级（管理层）——STO
　　
　　战略（Strategic）规划（高级管理层：处理长期规划；关心公司发展方向、政策制定、危机处理）
　　
　　战术（Tactical）决策（中层领导：每年具体目标制定；关心如何达到企业目标的方法、资源的合理配置、创新）
　　
　　经营（Operational）管理（车间小组长：监管并参与实际生产；制定日常活动计划）
　　
　　Porter：
　　
　　价值链value chain：
　　
　　支持活动：基础设施、IT、HR、采购、财务
　　
　　主要活动：进料inbound（receiving、warehousing、distribution）、加工（transforming）、给到客户（warehousing/distribution of finished goods）、市场/销售、售后服务
　　
　　五力竞争模型Five competence force：
　　
　　Threat of new entrants 新兴商品（进入市场的障碍：economices of scale规模经济、product differentiation产品区别化、good brand name & customer loyalty品牌与客户忠诚度、capital requirement资金要求、switching cost转化成本、access to distribution channels分销渠道、learning cureve advantage学习曲线优势）/substitute替代品的威胁力、customers客户/suppliers供应商的议价能力、competitive rivalry同行业的竞争力
　　
　　Generic Strategies：
　　
　　Cost leadership成本领先：低成本生产商
　　
　　Differentiation差异领先：unique独一无二
　　
　　Focus：cost focus只注重部分市场；分类：成本中心/differentiation focus差异中心
　　
　　Schein：
　　
　　Determinanta of organization culture组织文化的决定因素：
　　
　　组织文化的决定性因素（三个层级）P160
　　
　　第一层级：Artifacts——可看得见的部分，包括工作行为、态度
　　
　　第二层级：Values&Beliefs——潜在隐藏部分，包括目标、战略
　　
　　第三层级：Assumptions——很难感受到，包括想法、感受
　　
　　Handy：
　　
　　Organization culture组织文化的分类：
　　
　　组织文化的分类：权力型、角色型、任务型、个性型 P162
　　
　　权力型Power culture：保持绝对管理权；适用于简单/企业家结构组织——Zeus
　　
　　角色型Role culture：按职位划分，变化/晋升缓慢；适用于官僚主义组织；适用于稳定、结构大的组织如政府机关——Apollo
　　
　　任务型Task culture：注重任务完成结果的好坏、完成任务；适用于项目团队如matrix structure（短期、一次性），根据结果——Athena
　　
　　个性型Person culture：满足某一个体的要求；适用于——Dionysus
　　
　　Hofstede：
　　
　　International culture国际文化五大差异维度：
　　
　　权力距离power distance：上下级之间的关系（中方比较大，西方比较小）
　　
　　个人主义&集体主义individualism & collectivism：中国崇尚集体、西方注重个人
　　
　　男性化&女性化社会*masculinity & femininity：男性与女性之间的区别
　　
　　低不确定性&高不确定性规避：uncertainty avoidance
　　
　　短期取向&长期取向：Long & short term orientation
　　
　　Leader VS Manager 区别：Kotter & Bennis
　　
　　Kotter：
　　
　　管理Mngt应对复杂（Complexity—process & structure、analysis & control）情况，领导Leadership应付变化（change）
　　
　　Bennis：
　　
　　管理Mngt注重内控系统（system）和短期short term，领导注重人们（people）和长期long term
　　
　　管理学代表人物及理论内容：
　　
　　Scientific/classical theory of management科学管理——Fayol，Taylor
　　
　　The human relations school人际关系学说——Mayo
　　
　　Functions of a manager 管理者的职能——Mintzber Drucker
　　
　　Fayol：
　　
　　管理五大职能：five functions of management—POCCC
　　
　　Planning（determine objectives、strategies、policies、programmes & procedures for achieving the objective、the org & sub-units确定发展目标、策略、流程等）
　　
　　Organizing（establish structure of task、delegate authority to carry out tasks、providing systems of inf. & communication for co-ordination of activities建立组织结构、下放权力）
　　
　　Commanding（giving instructions下达命令）
　　
　　Coordinating（harmonizing the goals and activities of individuals and groups within the organization个人目标与组织目标相统一）
　　
　　Controlling（measuring & correcting评估和纠正）
　　
　　后人/现代管理学增加两点：Motivating（激励）、Communicating（沟通）
　　
　　Taylor：
　　
　　科学管理：现代科学管理之父、科学管理的原理（4个）和方法（4个）、计件工资piecework Principles科学管理的原理：
　　
　　The development of true science of work发展真正的科学（收集所有知识并明细化分） The scientific selection & progressive development of workers科学挑选员工并培训（提供最合适的工作）
　　
　　The applications of techniques to plan制定科学的工作方法（评估并控制工作、为了最大产能）
　　
　　The constant & intimate co-operation员工和管理层的合作
　　
　　Techniques科学管理的方法：
　　
　　Work study techniques研究工作方法（分析任务、找出最有效的方法、不准出错） Planning & doing were separated规划人和实施者分离
　　
　　Jobs were micro-designed工作分解详细（简单、单一的任务）
　　
　　Workers were paid incentives员工薪水（激励作用）
　　
　　Mayo
　　
　　Human Relation School人际关系学说：注重social relationships
　　
　　Hawthorne实验（宣泄效应、发泄不满、与领导层沟通交流—心情变得舒畅也感觉到了管理层的关心、生产效率提高）
　　
　　Marslow， Hertzberg
　　
　　后人际关系学说（Neo-human relations）
　　
　　——an open, dynamic organism with human psychological needs of growth, challenge, responsibility and fulfillment岗位中强调成长、责任感、成就感也能带来绩效的上升
　　
　　Peter Drucker
　　
　　Management Process管理过程：
　　
　　注重management concepts and practices、a manager or a business has one basic function economic performance；管理过程的步骤（5步）
　　
　　管理过程的步骤：为组织设立目标、为目标工作、激励员工、工作评估衡量、培训员工 Drucker认为：企业管理最重要的责任（overriding responsibility）：经济效益（economic performance）
　　
　　Mintzberg
　　
　　Manager roles管理者的角色（3大角色、10小角色）
　　
　　3大角色：interpersonal人际关系角色、informational信息角色、decisional决策角色 10小角色：3、3、4
　　
　　人际关系：figurehead首脑、leader领导者、liaison person联络人
　　
　　信息角色：监管者monitor、发言人spokesman、信息传播者disseminator
　　
　　决策角色：企业家entrepreneur、资源分配管理recourse allocation administrator、商议者negotiator、传递者（解决问题者）mediator
　　
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　　观点：管理者不能总是作为计划者、管理者工作乱且不连续、管理者每天有职责要履行等
　　
　　Leadership领导能力理论三大学派：Trait、Style、Contingent
　　
　　Trait：Certain characteristics common to successful leader
　　
　　Style学派代表人物：Ashridge—MGM分类、Blake & Mouton—MGM Grid
　　
　　Contingent学派代表人物：Fiedler—PDMs&PCMs，Adair—ACL
　　
　　Helfetz的Dispersed Leadership观点
　　
　　Style：代表人物（Ashridge—MGM分类、Blake and Mouton—MGM Grid）
　　
　　Ashridge：
　　
　　Management College Model领导分类4类
　　
　　Tells（autocratic）：领导做所有决策、按照交代的做——专制
　　
　　Sells（persuasive）：领导做所有决策、但员工需被激励
　　
　　Consults（咨询）：领导考虑下级的观点、最后还是领导决策
　　
　　Joins（democratic）：领导和下级一起做决策、consensus达成一致
　　
　　Blake and Mouton：
　　
　　Management Grid方格理论（关心工作、关心员工）、*5个特殊点
　　
　　1.1 Impoverished：双low型：对工作、员工都不关心
　　
　　9.9 Team：双high型：
　　
　　5.5 Middle Road（dampened pendulum）：对工作、员工平衡关心
　　
　　1.9 Country Club：对员工关心、不关心工作
　　
　　9.1 Task management：对工作关心、对员工不关心
　　
　　Contingency：根据变量而变化、*代表人物（Fiedler—PDM&PCM，Adair—ACL）
　　
　　Fiedler：
　　
　　Nature of leadership研究领导力的本质——部分因为态度attitude，部分取决于环境situation
　　
　　领导的分类：PDMs（和下级保持距离、注重工作）、PCMs（和下级亲近、关系好） 影响领导有效的因素：上下级之间的关系、工作任务的结构清晰度、领导拥有的权利如何高效
　　
　　领导的情形：员工敬爱爱戴领导、任务结构清晰、领导权利至高
　　
　　Fiedler建议：PDM（structured）无论情形好坏都OK、PCM只有在favourable的时候才OK
　　
　　John Adair：
　　
　　行为中心领导（ACL）模型（建立在情况或功能之上、注重领导做了什么）
　　
　　三个变量：任务需求、组员个人需求、小组需求
　　
　　Effective leadership is a process of identifying and acting on that priority, exercising a relevant cluster of roles to meet the various needs. （有效领导需考虑以上三个变量）
　　
　　任务需求：initiating、information-seeking、diagnosing、opinion-seeking、evaluating、decision-making（发起、信息寻找、诊断、意见寻找、评估、做决定）
　　
　　组员个人需求：goal-setting、feedback、recognition、counselling、training（建立目标、反馈、意识、讨论、培训）
　　
　　小组需求：encouraging、peace-keeping、clarifying、standard-seeking（鼓励、保持和睦、清晰化、标准寻找）
　　
　　步骤：定义任务、计划、概述、控制、评估、激励、组织、建立模版
　　
　　Heifetz：
　　
　　Dispersed Leadership（组织中的任何一个人都可以发挥领导力和影响力
　　
　　管理者在团队建立和队员个人发展的作用：P352
　　
　　Belbin团队角色理论、Tuckman团队发展理论
　　
　　Belbin
　　
　　Team role theory团队角色理论：9大角色
　　
　　*Plant：创造力creative、想象力imaginative、非正统unorthodox——解决难题——忽视细节，太全神贯注于高效的沟通
　　
　　*Resource investigator：外向extrovert、热情enthusiastic、善于沟通communicative——寻求发展机会、发展/加强联系——太过乐观、三分钟热度过去就失去兴趣
　　
　　*Co-ordinator（Chairman）：成熟mature、自信confident、好领导a chair person——阐明目标、提升决策、好授权（管理层）——操纵、代表个人工作
　　
　　*Shaper：挑战challenging、动感dynamic、抗压力strive on pressure——有推动力和勇气克服障碍——激怒/挑衅他人、伤害感情
　　
　　*Monitor/Evaluator：冷静、战略型strategic、判断力强discerning——评估所有选择、准确评判accurate judgement——缺乏鼓舞他们的内驱力和能力，太过批判性
　　
　　*Team Worker：合作cooperative、温和、感知力强、老练——聆听、建立、防止摩擦、平息风波calm waters——在关键情况下犹豫不决、容易被影响
　　
　　Implementer（company worker）：遵守记录、依赖性、保守、高效—把理想转换为现实——顽固的、对新的可能性反应迟钝
　　
　　Completer/finisher：勤勉、认真、焦虑——查处错误和纰漏，准时交付——过度担心、不远委任、吹毛求疵
　　
　　Specialist：专心single-minded、自启式self-starting、专注dedicated——提供少见的知识和技能——只对狭隘的前线有贡献、停留在学术性、忽略更大的蓝图
　　
　　Tuckman
　　
　　Team development process团队发展理论：分4个阶段FSNP P355
　　
　　Forming：组建期、initial stage初期、introducing new ideas引进信理念、trying to find out each other相互认识和了解
　　
　　Storming：动荡期、growing stage成长阶段、openning conflict unavoided不可避免的明显冲突、加强相互信任
　　
　　Norming：规范期、mature成熟期、norms & regulations建立规范和规章制度
　　
　　Performing：执行任务
　　
　　后来的补充：
　　
　　Dorming：步入正轨后的骄傲自满，导致退步
　　
　　Mourning/adjourning：衰退/休整期：group breaks up、回到forming stage
　　
　　*激励理论分类：内容理论、过程理论 P366
　　
　　内容理论：What motivates people？提供满足自己需求的方法
　　
　　Maslow
　　
　　Hierarchy of needs需求层次理论：五个层次 P367
　　
　　Physical生理需求：食物、住所
　　
　　Saftety安全需求：安全、有秩序、可预测性、免受威胁
　　
　　Love/Social爱/社会需求：关系、感情、归属感
　　
　　Esteem尊重需求：独立、认可、地位、他人的尊敬
　　
　　Self-actualisation自我实现：实现个人的潜力
　　
　　只有当一个层次得到满足，才会有对下一层次的需求。
　　
　　Maslow理论的局限性：P368
　　
　　一个时期内的几个需求同时存在、不同需求不同人有不同的反应、需求递延（Deferred needs、suffer）、层级的实证检验很难、层级反映美国和英国的文化价值，也许不适用于其他国家
　　
　　Hertzberg
　　
　　Two-factor theory双因理论 P368
　　
　　理论基础：两个需求——Hygiene factors & Motivator factors保健因素 & 激励因素 避免不愉快的需求：保健因素：预防员工的不满（公司政策和治理、工资、监督的质量、人际关系、管理风格、工作环境、工作保障、身份地位）
　　
　　个人成长与实现的需求：动力因素（状态、提升、同事和管理者的认可、职责、挑战性工作、成就感、培训、工作中的成长与发展、身份地位）
　　
　　Herzberg建议三种工作设计用来提升工作满意度：扩大就业job enlargement、工作轮换job rotation、工作丰富化job enrichment
　　
　　Herzberg理论的局
　　
　　限性：动力因素提升生产率很难衡量、样本的量不充足、限制性的文化背景（西方）P369、工作满足感对工作表现的影响无必然关系
　　
　　过程理论：How can people be motivated？如何激励员工 P369
　　
　　Vroom
　　
　　Expectancy theory期望理论：对结果的期待；激励可以被评估和估量
　　
　　公式：F=V*E
　　
　　F：motivation force
　　
　　V：valence（preference）效价；由正数desired、负数avoid、零indifference表示 E：expectancy；0表示没有机会-1表示肯定之间的任何数字
　　
　　Valence：正/负/零、达到目标后对个人的意义、目标的价值
　　
　　Expectancy：自我评估实现目标的概率有多少
　　
　　McGregor：
　　
　　X理论和Y理论——两个极端假设 P370
　　
　　X理论：大多数人懒惰、不喜欢工作dislike、需要control ——人之初、性本恶 因此大多数人是被强迫、控制、指挥甚至胁迫的——管理者软硬兼施
　　
　　Y理论：大多数人勤劳、喜欢工作not dislike——人之初、性本善
　　
　　管理者应善于咨询并促进，使用正反馈、挑战、职责作为激励因素
　　
　　Hertzberg：
　　
　　三个方法、提高岗位设计、使工作对员工来说更有趣
　　
　　Job enrichment：丰富化、扩大岗位职责、工作宽度、提高工作挑战性（vertical）
　　
　　Eg：给员工足够的自由，考虑如何完成任务；鼓励员工参与规划决策；定期给员工反馈
　　
　　Job enlargement：扩大化、增加工作的环节和步骤（horizontal）
　　
　　Job rotation:轮换制、员工岗位轮换
　　
　　Honey & Mumford
　　
　　学习风格4种 P383 TRAP
　　
　　Theorists理论主义者：understand basic principles — 清晰计划且有结构、分析、喜欢老师和他们沟通理论和分析
　　
　　Reflectors反射主义者：work at his own pace（自学）、总结结论、速度慢、不参与课堂学习
　　
　　Activists积极者：处理practical/active problem、不爱理论 — 喜欢学习工作经验、乐于参加、接受压力、比较激进
　　
　　Pragmatists实用主义者：只学习解决目前实际有关问题的方法、善于通过在职训练学习新技术、目的性强
　　
　　Kolb：
　　
　　Learning Cycle学习流程——学习周期 P384
　　
　　又称：Experimental Learning Cycle、learner in an active problem-solving role、self-learning、 学习周期：
　　
　　Having an experience （Act）
　　
　　Observation & Reflection（Analyse Action）
　　
　　Formation & Abstract / Concepts & Generalization（Suggest Principles/Abstract） Applying & Testing（Apply Principles/Plan）
 

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